各有關(guān)單位：

導(dǎo)言：成本管理的意義

成本：一種重要的市場力量

基本競爭戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

經(jīng)驗分享：聯(lián)想并購IBM電腦業(yè)務(wù)的最大遺憾

本課程將圍繞七個核心案例和三篇閱讀文章展開，案例覆蓋了傳統(tǒng)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、運營外包服務(wù)、電子商務(wù)、PC行業(yè)、服裝行業(yè)等領(lǐng)域;因此特舉辦本次學(xué)習(xí)，望廣大企業(yè)珍惜本次學(xué)習(xí)機會，積極報名，現(xiàn)將培訓(xùn)事項通知如下：

一、培訓(xùn)時間及地點：

    培訓(xùn)時間：2015年10月23日-24日（共2天，22日全天報到） 

    培訓(xùn)地址：北京 

二、培訓(xùn)對象：

    董事長、總經(jīng)理等企業(yè)中高層管理人員、財務(wù)總監(jiān)、控制總監(jiān)、投資總監(jiān) 、財務(wù)經(jīng)理、會計經(jīng)理、稅務(wù)經(jīng)理、資金經(jīng)理 、財務(wù)部、審計部等部門相關(guān)人員 、項目負責(zé)人、企業(yè)分公司經(jīng)理。

三、課程大綱：

 產(chǎn)品盈利性

1、案例分析——《尋找“利潤”殺手》：一家機械制造企業(yè)的主要產(chǎn)品面對著競爭對手咄咄逼人的“低價競爭”，而在另一方面，公司卻擁有一種在市場上獨一無二的高盈利產(chǎn)品。公司下一步應(yīng)該采取怎樣的策略：是放棄利潤率下滑的主要產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而集中企業(yè)的資源全力經(jīng)營高盈利且獨一無二的產(chǎn)品？還是這一切的背后另有隱情？

2、管理會計與財務(wù)會計對成本的不同理解

3、從商業(yè)的角度看待付現(xiàn)成本與沉沒成本

4、成本的習(xí)性

5、企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的變化：間接固定成本日益成為焦點

6、傳統(tǒng)成本管理工具天然缺陷：多年前的工業(yè)時代而生，扭曲成本信息

7、不合時宜的邊際貢獻法：漠視固定成本，造成企業(yè)成本管理的盲區(qū)

8、生產(chǎn)復(fù)雜性和客戶復(fù)雜性對成本的影響

9、找到正確成本動因：是作業(yè)活動的數(shù)量、而不是產(chǎn)量導(dǎo)致了成本耗費

10、作業(yè)動因與作業(yè)類型：數(shù)量基準、批次基準、品種基準、能力等基準

11、現(xiàn)代成本管理的數(shù)學(xué)模型：動因多元化與生產(chǎn)能力多樣性

12、作業(yè)成本核算的基本框架：兩階段的動因追溯

13、經(jīng)驗分享：服務(wù)客戶為什么適得其反

 客戶盈利性

l  1、案例分析——《兩個“相同”的客戶》：面對節(jié)節(jié)下滑的業(yè)績，一家從事辦公用品外包服務(wù)的公司基于作業(yè)成本核算的結(jié)果重新進行了客戶盈利性分析。在兩個“相同”的客戶身上，他們將有什么樣的新發(fā)現(xiàn)？他們將面對怎樣的兩難選擇？他們下一步應(yīng)該采取什么樣的改進措施？

l  2、服務(wù)業(yè)面臨的成本管理困境：不適用為工業(yè)企業(yè)而生的傳統(tǒng)理論與方法

l  3、作業(yè)成本核算：服務(wù)業(yè)的應(yīng)用空間遠遠大于制造業(yè)

l  4、客戶盈利性分析

l  5、客戶的隱性成本和隱性收益

l  6、基于服務(wù)定價的誤區(qū)：眼中依然沒有客戶價值分析

l  7、目標客戶的定義與選擇

l  8、客戶價值分析與服務(wù)定價

l  9、營銷方式的轉(zhuǎn)變：“販賣”還是“價值推銷”

   10、客戶驅(qū)動的成本動因

l 11、經(jīng)驗分享：后勤服務(wù)外包的定價過程

    12、案例分享：一個國營燃氣公司的客戶盈利性分析

13、成本錯誤的致命影響：誤判產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力

 作業(yè)成本核算

1、案例分析——《融資“困局”》：為電子商務(wù)企業(yè)提供平臺服務(wù)的運營商，現(xiàn)金流即將中斷，然而在新的融資談判中，投資人已經(jīng)不為管理層對業(yè)務(wù)愿景的美好描述所打動，堅持要求公司能夠清晰地解釋盈利模式。三位創(chuàng)始人在顧問的幫助和引導(dǎo)下，進行了作業(yè)成本核算。他們得到了怎樣的結(jié)果？分析過程和結(jié)果又將怎樣影響企業(yè)的命運？

2、作業(yè)成本核算的主要步驟

3、行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈

4、服務(wù)業(yè)企業(yè)價值鏈與制造業(yè)企業(yè)價值鏈模型

5、業(yè)務(wù)流程梳理的方法、原則與技巧

6、成本透明化：還原被財務(wù)會計扭曲的成本信息

7、估時作業(yè)成本法(TDABC)：傳統(tǒng)作業(yè)成本法的升級

8、生產(chǎn)能力成本的類型：人力資源生產(chǎn)能力、信息系統(tǒng)生產(chǎn)能力、辦公設(shè)施生產(chǎn)能力、生產(chǎn)設(shè)施生產(chǎn)能力

9、各種類型生產(chǎn)能力所包含的成本范圍

10、生產(chǎn)能力成本率的計算

11、放棄傳統(tǒng)的完全成本法，讓企業(yè)的閑置生產(chǎn)能力成本浮出水面

12、經(jīng)驗分享：聯(lián)想人天成本的計算方法及支撐體系

13、分析流程時間的方法和步驟

14、時間方程：讓作業(yè)成本核算變得更加容易和更加準確

15、因素分解分析：提供企業(yè)增值成本和非增值成本的信息

16、作業(yè)成本分析的框架

 作業(yè)活動管理

1、案例分析：《融資“困局”》（續(xù)）：在作業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上，假如你是管理顧問，你將幫助三位創(chuàng)業(yè)者對作業(yè)活動進行怎樣的變革和改善，而獲得C輪融資并扭虧為盈？

2、案例分析：《兩個相同的客戶》（續(xù)）：反觀TFC的作業(yè)活動，你認為哪些活動可以消除或改善？如何做？TFC的服務(wù)成本將有多大的降低幅度？

3、案例分享：《國營燃氣公司的客戶盈利性核算》（續(xù)）：繼續(xù)運用你的想象力，幫助這個國營燃氣公司用最經(jīng)濟的方式和最小的變革成本，迅速改善客戶盈利性。

4、作業(yè)管理：現(xiàn)代成本管理的核心

5、作業(yè)管理的模型

6、作業(yè)業(yè)績考核：羅恩科績效矩陣

7、如何永久性地降低成本

8、經(jīng)驗分享：一張報銷單的背后

9、變動成本與固定成本的差異及其管理難度的不同

10、固定成本的管理手段

11、知識管理：提高人力資源成本的利用率

12、整合與外包：針對固定成本的作業(yè)管理方法

13、外包的背后：隱形成本浮出水面

14、頭腦風(fēng)暴：我們曾經(jīng)視而不見的那些“小事”

15、整合：互聯(lián)網(wǎng)時代作業(yè)管理的可能選項

16、經(jīng)驗分享：降低服務(wù)成本的同時，讓服務(wù)成本聯(lián)想的競爭力

17、案例分析——《數(shù)字半導(dǎo)體公司的作業(yè)管理》（上）：為了更好地理解成本動因、更好的分配成本、消除非增值作業(yè)活動，高技術(shù)含量、高增值的芯片制造商建立了作業(yè)成本核算。在作業(yè)成本核算過程中，他們發(fā)現(xiàn)了怎樣的管理瓶頸？他們又是如何面對現(xiàn)有利益格局？

18、作業(yè)成本管理的邊界：不能離開的土壤和難以逾越的山峰

19、案例分析：諾基亞的一念之差與宏基的當頭一棒

20、管理的最高境界：人性     

21、成功變革的思維方法

22、基于作業(yè)成本的績效管理   

23、整合的作業(yè)管理信息系統(tǒng)